根据黄卫伟教授在华夏基石六君子塾（卓越组织训战工坊）三班七次课授课内容整理，文章仅代表作者本人观点

　　西方企业管理理论认为，企业的目的是追求股东价值最大化，追求利润最大化。但任正非的观点是，公司经营目标不追求利润最大化。利润最大化实际上是透支未来、损害公司的战略地位。以2024年为例，华为的利润下降了大约350多亿，但研发投入却达到1600多亿，占销售收入的25%。从这一点就能看出华为在短期利益与长期发展之间的优先次序。

　　华为不追求利润最大化，追求什么呢？我们在《华为基本法》中曾经专门阐述过：“华为不以股东利益最大化为目标，也不以利益相关者利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心，驱动员工努力奋斗，在此基础上构筑华为的生存与发展基础。”也就是说，华为追求的不是股东利益最大化，也不是利益相关者的利益最大化。虽然华为对员工实行高薪，也有员工持股分红，但企业的目的不是追求员工利益最大化，而是以客户利益为核心，追求企业长期有效增长。

　　从经营目标上看，《华为基本法》特别规定了一条：我们追求在一定利润率水平上的成长最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度，以及高于主要竞争对手的增长速度，以增强公司活力、吸引最优秀的人才，实现公司各种经营资源的最佳配置。

　　华为设置了两条底线：一是公司的增长速度要高于行业平均增长速度，二是要高于主要竞争对手的增长速度。如果企业的增长速度低于主要竞争对手，那么市场地位就在下滑，竞争力在衰退；如果企业的增长速度还低于行业平均水平，即便财务指标看起来还可以，其实已经病入膏肓。

　　优秀人才、顶尖人才选择公司，主要看公司的成长前景，入职这家公司以后能做什么，以及公司的文化、资源配置能不能支持他去做一些领先的项目。我们如果到华为松山湖基地去看，就会有一个很好的感受。华为为什么建这么漂亮的基地？这不是为一般人才准备的，而是为高端人才专门打造。松山湖基地有华为的编译器、编程语言等重大研发项目，甚至有一些被称为“会战”的攻关项目在这里展开。很多国外专家来了之后非常喜欢这里的环境和文化，园区里有很多咖啡厅，提供一种便于交流的环境，让大家思维碰撞，激发出火花和创意。

　　现代金融理论假设：公司以价值最大化为首要财务目标。公司价值是以市场上流通的股票价格计算的。对上市公司来说，公司值多少钱，就看流通的股票价格乘以股数，那就是公司的市值，也就是股东价值。公司价值最大化就是股东价值最大化。所以，在金融领域，公司价值和股东价值两个概念是一致的。

　　那么，公司价值的财务定义是什么？它等于未来各期自由现金流的贴现值。米勒、莫迪利亚尼等学者在经典论文中提出公司价值的定义：公司价值等于未来各期自由现金流的贴现。

　　所谓自由现金流，就是在满足了再投资需求之后，可以供资本提供者（包括债权人和股东）支配的、可以向资本提供者分配的现金流。自由现金流在计算上，中西方会计制度有一个很大的差别。在西方会计制度中，财务费用是在营业利润之后扣除的；而在我们的会计制度中，财务费用是在营业利润之前扣除。这是一个本质区别。正因为财务费用在营业利润之后扣除，自由现金流才能被定义为可供资本提供者支配的现金流，也就是可以用于分红或还本付息的部分。从公式上看，自由现金流等于税后净营业利润，减去营运资本的增加，再加上固定资产投资的增加。

　　我们都知道，企业要增长就必须投资。投资无非两块：一是营运资本，比如存货、应收账款、预付账款等；二是固定资本，比如设备、仪器、建筑物等。这些投资会消耗现金流，而营业利润则会带来现金流入。因此，按照西方金融学的观点，强调长期自由现金流是股东价值方法的本质。为什么这么说？经济学上的利润和会计学上的利润不是一个概念。经济学上讲的是经济利润，也就是扣除全部成本后的剩余价值；而会计学上的利润概念是主观的，是可以操作甚至操纵的。比如应收账款没有收回来，就应该计提坏账，但按一般会计比例计提，往往不能真实反映实际损失；再比如存货有跌价损失，对超期积压的存货，按现有比例计提跌价准备也常常不足。

　　会计制度从中世纪荷兰开始，从收付实现制发展到今天的权责发生制，理论上是科学的。比如固定资产不应该在当期全部核销，而应分期折旧，这本身是对的，但也给操纵利润留下了空间。因此我们强调，长期自由现金流才是价值的本质。华为追求长期有效增长，从财务上解释就是追求公司价值。

　　那么问题来了：既然公司价值是用股票价格计算的，而华为又没有上市，它为什么还要追求公司价值？这就是我在研究华为《财经管理纲要》时遇到的核心问题。我编写华为《财经管理纲要》2014年第一版的时候，写的不是以“价值”为核心，当时华为财经的目标设计还没有完全围绕价值展开。2015年修订的第二版也还不是价值规划。等到2016年正式出书的时候，我这个题目已经和整个体系完全衔接上价值这条主线了。因为我要用财务、财经的语言来解释华为的经营目的——追求长期有效增长，那财务解释到底是什么？只能是价值。

　　那么，用价值这个概念来衡量和阐述公司的长期有效增长，评判公司的整体战略和财经管理，它与利润的差别在哪里？关于公司价值理论，在拉帕波特的经典著作《创造股东价值》中，把股东价值或者说公司价值目标，拆解为经营现金流和折现率，进一步展开为七个关键的价值驱动因素。

　　第一，公司价值的增长期。短期的增长不能说是公司价值真正的增长，只有长期可持续的分红才是价值的增长。短期可以有利润，但不一定形成公司价值。

　　第三，营业毛利率——这里需要说明，我前面已经解释了西方营业利润概念和我们现在会计制度的差别，主要在财务费用的计算位置，一个在前一个在后。

　　第四，所得税税率。企业要增加价值，首先靠销售增长，其次是控制成本、提高毛利，三是税务筹划。像华为这样在170多个国家和地区经营的民营企业，税务制度就非常讲究，到底是该在母公司合并报表后统一纳税，还是在各个国家就地纳税，都需要精细筹划，以合理降低整体税负。

　　第五，营运资本投资。营运资本主要包括存货、应收账款、应付账款，也包括库存现金。营运资本的效率体现为周转率——周转越快，所需投入的现金就越少。

　　我在TCL做顾问的时候，曾建议他们“以速度冲击规模”。当时彩电行业老大是长虹，TCL的销量大约130多万台，而长虹是650万台，差距近5倍。我从财务角度分析发现，长虹虽然有650万台的销量，但其中有约500万台实际上积压在渠道里，并没有到达消费者手中。所以，TCL如果加快周转速度，在长虹试图用价格清理库存时，受冲击的反而是长虹自己。TCL通过调整经营策略和销售考核方式，把销售组织平均周转率做到15次，相当于不到20天就周转一次。这样带来的好处是什么？供应商的付款期一般是三个月，而TCL销售环节20天就回款，等于是用供应商的钱在运营公司，这是非常健康的现金流模式。

　　因此，看一个企业是否健康，就看它是做利润还是做价值。做价值就是做现金流，这才是真正经营企业的逻辑。

　　行业一般分为重资产公司和轻资产公司，华为属于轻资产公司。但华为在2019年被美国制裁时，账上库存现金超过500亿元，根本不怕制裁。手中有粮、心中不慌。这也是为什么华为去年利润只有350多亿，但研发投入能到1600多亿——因为现金充裕，可以支撑其高薪政策，分红也未降低，同时研发投入还在增加。当期利润下降对华为来说并不要紧，因为利润主要两个去向：一是分红，员工预期稳定；二是转入净资产。华为营运资本周转快，又是轻资产公司，不需要大量利润购入固定资产或投入营运资本，因此利润不必过高，更多可以投向未来战略领域，比如研发。

　　对重资产公司来说，固定资产投资需要大量现金，而且重资产公司的每年折旧很高，加上技术进步快，设备更新速度也快。因此，一旦投入重资产，就只能继续跑下去，很难回头。我给TCL李东生做顾问时，他当时做了一个比较冒险的决策，就是和深圳市国资委合作投资华星光电，做液晶面板。当时除了资金，技术和管理团队都比较缺乏，他从台湾、韩国甚至美国挖来团队，这是步险棋。为什么？因为这些团队来自不同国家和地区，如果内部有矛盾或协作不畅，产品良率就难以保证。不过这个项目最终走出来了，现在势头很好。但重资产投资一定要慎重。

　　现在互联网企业转型新能源汽车，房地产企业也转型造车。汽车制造是重资产行业，自动化程度高，设备投资巨大，绝不是轻创新、小投入就能做成的。这也是为什么华为始终坚持“帮助车企造好车”，而不是自己造车的原因。华为选择不陷入重资产的制造环节，而是聚焦在智能座舱、自动驾驶等技术和生态上。更何况，当前汽车产业正处于大洗牌阶段，很多企业可能会在洗牌中倒下。一旦企业倒闭，其重资产产能已经过剩，即便被收购，资产价值也会大打折扣，甚至成为负担。

　　企业的内在价值也可以用科勒价值评估模型来解释。这是《公司价值衡量与管理》第四版中提出的一个模型，大致认为企业的内在价值取决于三个要素：一是长期增长，二是ROIC（投入资本回报率），三是资本成本。

　　从短期指标来看，它们体现在销售生产率、经营成本生产率和资本生产率上。从中期指标来看，则对应商业健康、成本结构健康和资产健康。从长期指标来看，则与核心业务的增长机会相关。

　　1．短期指标。（1）销售生产率通常用销售收入增长率、市场份额，以及销售队伍的生产率（即销售人员人均销售额）来衡量；（2）经营成本生产率，主要看单位成本优势，以及销售毛利率——销售毛利率是损益表上的关键指标；（3）资本生产率主要看周转率，包括存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率等。

　　2．中期指标。（1）商业健康指标通常用研发费用比例来衡量。我刚才提到，华为去年的研发费用占销售收入25%，这么高的研发投入下，净利润率还能达到6%以上，可见华为的毛利空间有多大。如果没有足够的毛利空间和对成本的控制，是不可能支撑这么大研发投入的。（2）人力成本优势。华为实行高薪，但高薪如何形成人力成本优势呢？主要指工资总额占销售收入的比例。华为最佳状态是在2020年，工资总额占销售收入的比例降到18%左右——这是任总在《以奋斗者为本》中提到的目标比例。虽然人均工资业界最高，能吸引和留住顶尖人才，但工资总额占销售收入的比例却是业界非常有竞争力的水平。这就是企业人力成本的最佳状态：人均工资远高于行业平均，而工资总额占比又控制在行业有竞争力的低位。什么决定了最佳状态？主要是劳动生产率。而劳动生产率又取决于研发、销售和数字化这三个环节：研发提升产品竞争力，销售推动规模增长，数字化提高个人生产力。华为为什么能经营得好？正是因为在这些关键要素上做到位了。（3）资产结构健康指标，主要包括库龄结构、账龄结构以及固定资产的新旧程度。

　　3．长期指标。（1）核心业务可持续成长性。现在企业动辄转型，动辄二次创业，这都说明在核心业务上没有长远眼光，以至于最后不得不转型、不得不二次创业；（2）开发新增长机会的能力；（3）组织健康指标，维持和改善绩效，即改善人力资源的素质。企业文化、人力资源的素质和技能水平，有时候我们笼统地称之为人力资本。

　　资本成本等于债务成本和股权成本的加权平均值，也就是按照各自的比重进行加权计算。债务成本就是银行贷款的利率，比如一年期、三年期的贷款利率；股权成本则等于无风险利率加上股权风险溢价。无风险利率通常采用长期国债利率，这是西方的算法。股权风险溢价等于预期的市场收益率减去无风险利率。在西方尤其是美国，预期市场收益率一般以标准普尔500指数的预期收益率作为基准。

　　还有一个关键指标是贝塔系数。简单来说，它衡量的是企业收益率相对于市场代表性指数（比如标普500）的波动偏差。波动越大，贝塔值就越高；贝塔值越高，股权风险溢价就越高；股权风险溢价越高，股权成本就越高，从而贴现率也越高。在同样的现金流情况下，贴现率越高，体现出来的公司价值反而越低。

　　以华为为例。2002年，华为将旗下子公司华为电器卖给艾默生。如果你去华为坂田基地，会看到财务楼旁边原来是一个车间，就是华为电器的生产车间，卖掉之后改造成了几层办公楼。华为电器卖给艾默生之后，华为这边经常加班到很晚，灯火通明，这是华为的文化。而变成艾默生旗下的华为电器呢？早九晚五，到点就下班。为什么？因为西方公司不盲目追求高增长。在他们看来，如果年初预算增长率定在20%以上，就被认为是高风险项目。即便执行过程中发现大的市场机会，如果没有预算、没有弹性资源投入，也抓不住。艾默生为什么不追求高增长、不抓大机会？因为贝塔系数的关系——如果增长波动太大，贝塔值上升，公司价值反而可能下降。他们更注重稳健经营，避免因过高增长目标带来估值压力。

　　我们把公司价值以及驱动因素做一个简单的总结。公司价值的决定因素，主要有以下三个方面：

　　第一，长期增长。准确地说，要看税后净营业利润（NOPAT）或者自由现金流是否在持续增长。增长是硬道理。我前面说过，如果企业的增速低于主要竞争对手，说明市场份额和竞争力在下降；如果增速还低于行业平均水平，那可能已经病入膏肓。

　　第二，投入资本回报率（ROIC）。如果只有税后净利润的增长，但每年需要投入大量的资本来驱动增长，也就是投入资本回报率很低，依然不能带来自由现金流的增长，也就无法推动公司价值的提升。

　　第三，资本成本。这一点我前面已经解释过，合理的资本结构、稳定的投资回报率有助于降低资本成本。因为资本成本是债务成本和股权成本的加权平均，而股权成本通常高于债务成本。所以，一家健康的企业应该有一个合理的资本结构。比如华为，长期的资产负债率保持在68%左右。为什么这么高？就是用别人的钱来赚钱；如果完全靠自己的钱投入，那是老地主思维。资本主义最初的形态，亚当·斯密在《国富论》里面提到“租地农场主”：从土地所有者那里租地交地租，从资本所有者那里借钱付利息，雇佣劳动者付工资，最终企业家赚取经营利润，这才是企业家的真正收入。

　　所以，有些企业家说，我用自有资金、净资产、股本经营，少贷款或不贷款，看起来是很保险稳妥的经营方式，但实际上与资本主义的本质仍有距离。企业家的真正本事，在于能够用借来的钱、雇来的人，而不是全靠自己的投入来赚钱。华为的资本结构就体现了这一点——合理的资本结构、稳定的回报率，有助于降低整体资本成本。

　　再一个是投资率。税后净营业利润中必须有一部分用于再投资，因为要增长，就必须对存货、应收账款、营运资本、固定资产、研发设备等进行投资。销售收入增长率与投资率是正相关的：不投资，企业不可能增长。但自由现金流与投资率是负相关的：投资越大，自由现金流就越紧张。也就是说，加大低效投资并不能带来公司价值的增长，那只是粗放经营。

　　我们简要解释了公司价值的概念、驱动因素和相互关系。这是我们后续讨论的基础。

　　华为是一家非上市公司，其财经管理以价值为纲。这里所说的价值概念，并非资本市场的估值，而是回归了价值概念的本源，主要包括以下五个方面：

　　公司不能只满足于账面上有利润，而库存里却没现金。那种长期缺钱、现金流紧张的经营方式是有问题的。用价值观念来看，利润是主观的，现金流才是客观的；没有现金支撑的利润，往往没有真正的价值。

　　企业绝不是只靠投资研发就能实现长期增长。如果管理水平跟不上，研发投入再多的资金也可能打水漂。更重要的是，如果研发工具和流程不成熟，经验就只能积累在个人身上，无法沉淀为组织能力。真正的组织能力，是靠工具、流程、制度把知识固化下来，这样即使人员流动，新人也能快速接手。否则，企业就会受制于个别人才，价值分配体系也会扭曲。此外，管理变革必须成为企业持续的生存方式，要不断优化、不断演进。

　　很多房地产公司在市场饱和后向其他领域扩张，基本不成功。为什么？因为他们进入的是非相关领域，缺乏核心能力的积累，以为光靠资本就能把一个产业做起来。这种盲目转型的结果，往往是掉进陷阱、亏损严重。

　　钱多了对企业未必是好事。就像人有钱容易乱花，企业钱多也可能盲目投资。比如TCL当年在收缩某项业务时，我就提过一个基本建议：备品备件和服务还要不要继续提供？如果不提供，品牌损失就会波及其他业务，造成整体损伤。更何况，如果是重资产行业，退出时设备可能几乎全报废。所以，进入新产业一定要慎重，退出往往比进入更难。

　　回归价值的本源，才能创造可持续的增长。只要公司具备巨大的潜在价值，即使没有上市，一旦剥离某项业务，价值立刻就会显现。这些基于价值的财经理论与经营实践密切相关。

　　我的《价值为纲》这本书分为上、下篇。上篇的题目是“扩张与控制”。没有扩张，价值管理就无从谈起；但只有扩张而没有控制，扩张就是盲目的，只会给企业带来更大的窟窿和风险。因此，扩张与控制是企业经营的基本矛盾——这不是我的观点，是任正非的观点。做企业、做经营，就是处理好扩张与控制的关系。如果控制不住，宁可不扩张；控制不住，宁可收缩。我们首先明确华为公司的经营目的，接着讨论华为竞争战略的财务视角，重点关注增长、聚焦、创新、生态和全球化。

　　（一）抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。

　　第一次战略机会：固定网络的机会。华为成功突破了万门程控数字交换机技术，迅速占领了市场。1990年代初，中国的电话普及率还很低，甚至比不上一般的发展中国家。在跨国设备商如爱立信、诺基亚、朗讯等纷纷向移动通信转型、逐渐放弃固网的时候，华为正是抓住了这个市场需求，任正非认为全球还有几十亿人连基本电话都没有，于是华为持续投入，使得华为从创业阶段十几亿的销售收入，快速增长到2000年的150亿左右，实现了第一次跨越。

　　第二次战略机会：移动通信。华为在1997年拿到了第二代移动通信设备的入网许可证，但在中国市场一直打不开局面，因为主要城市市场已被爱立信、诺基亚等跨国厂商占据。而运营商在扩容时一般不会引入新的供应商，以免增加维护复杂度。华为在国内多年只占到约10%的份额，被迫转向海外。2008年金融危机后，中国政府推出4万亿投资计划，并在电信领域发放了三张牌照，移动、电信、联通各自大规模建网。华为的移动业务从此崛起，至今仍是公司的现金流业务，贡献了约50%的利润。

　　第三次战略机会：智能手机带来的数据流量爆发。乔布斯推出iPhone后，智能手机普及，数据流量呈指数级增长，这驱动了网络设备的巨大投资。任正非曾说过，要感谢乔布斯，他对华为的成长贡献很大。这次机会让华为真正成为世界级的通信企业。

　　第四次战略机会：当前AI、云计算、智能驾驶等新技术推动的产业变革。比如ChatGPT带来流量激增，视频流量更是语音的几百倍，这对网络提出了更高要求。云计算、智能汽车（包括电控、电池管理等核心技术）都是巨大的新市场。华为正在这些领域全面布局，这将是华为未来的重要增长机会。

　　美国的制裁打压对华为来说，也是千载难逢的机会。如果不是美国的打压，华为还是用“美国砖建中国的万里长城”。但是美国这么一打压，把华为逼到墙角了，突破了，又可以是一次巨大的机会。只有抓住大机会，才有大发展，才有自己的世界地位。

　　“我为什么一再强调要聚焦主航道？就是自信我们对未来的大机会、机会窗的假设是正确的，我们不会贪图小利和眼前利益而迷失方向，丢掉了大机会”。在大机会来临的时候，按照行业规律，投入再多资金都不为过。但企业还要生存，必须保证基本生存的前提下，把尽可能多的资金、尽可能多的资源，集中投在主航道上。这就是企业生存与发展的逻辑。

　　《国富论》里讲，资本家靠的是节俭。资本积累靠的是利润的再投入，而不是奢侈性消费。这就是资本家和地主的区别。巴尔扎克笔下的葛朗台，守财奴一样，连女儿的首饰都舍不得买。把钱全部投进去——这是早期资本家的思维方式。现代企业也是一样，利润要用于再投资，才能推动持续发展。

　　我们总说战略要落地，要能创造收入、创造价值，那才叫真正的战略。否则就是瞎折腾。

　　华为在战略上有一个重要原则叫做“压强原则”。这是在其创业期间形成的战略原则。当时公司规模很小，却要直接面对跨国通信设备制造商的竞争。从规模上看，华为当时可能只有爱立信的百分之一，差距是上百倍。怎么办？只有把有限的资源集中在少数几个关键点上，把整体的规模劣势转化为局部投入强度的优势，先在点上实现突破，再逐步扩展。这就是华为的压强原则。

　　《华为基本法》将这一原则写进去，明确规定：保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例。

　　1．既要关注降低成本，更要聚焦创造价值。靠节约是节约不出华为公司的，这是任总基本的经营方法。

　　“任何先进的技术、产品解决方案，具有转化为客户的商业成功才能产生价值。在产品投资决策上，我们坚持客户需求导向，优先于技术导向，要在深刻理解客户需求的前提下，对产品的解决方案进行持续创新，我们的产品解决方案才会有持续竞争力。”

　　华为的研发工程师已经超过10.5万人，占员工总数的一半以上。如果在战略上不加以控制、不明确边界，技术人员往往都想做创新的东西，但这些创新可能会消耗公司大量资源，最终能否为客户创造价值、能否满足客户需求，就成了问题。因此，竞争的作用就在于，它是根据各种创新能带来多大的经济效益而做出选择，这实际上保障了创新的有效性和价值导向。威廉姆森在分析资本主义经济制度时有一句很经典的话：“打石头别忘了是为了修教堂。”不是为了显示自己的手艺，也不仅仅是为了挣钱养家，最终目的还是修教堂——也就是真正为客户创造价值。

　　第一，企业的种种因素会导致企业不会自动以客户为中心，反而容易自发地偏离这个中心。

　　第二，按照热力学第二定律所描述的熵增来解释，组织会自然趋向混乱。华为虽然用高薪政策激励员工，但高薪和分红也可能带来懈怠。

　　第三，经营的盲目多元化。因此，企业战略方向一旦确定，就必须有明确的边界控制，否则企业就会做散、失去焦点。

　　第四，利出多孔，腐败滋生。这不完全是制度问题，很大程度上是人性的问题——人的贪婪本性。即便有严格的制度，也需要很高的道德水平才能自觉约束自己，而每个人的自律程度是不同的。

　　第一，企业目的。如果企业追求的是利润最大化、股东价值最大化，那么它本质上是以股东为中心的，以客户为中心就只是一种手段，而不是目的。当手段与目的发生冲突时，最终会服从于目的。

　　第二，企业规模。随着规模扩大、分工细化，内部岗位和部门离客户越来越远，感受不到市场竞争和客户需求的直接压力。因此，企业管理的一个重要挑战，就是如何把市场竞争的压力、客户需求的紧迫性，有效传递到企业内部每一个部门、每一个岗位、每一个人。

　　第三，故步自封。成功容易让人骄傲自满，不再深入倾听客户的声音，甚至反过来教育客户，认为“客户不懂”。

　　第四，技术导向。研发体系容易以技术难度、而不是产品创造的市场价值作为评价标准，追求技术领先，却忽略了为客户创造价值和实现商业成功。任总经常批评这一点：有些项目技术难度大，但市场效益不大；而一些改进型开发，虽然技术不算最先进，却能为客户创造很大价值。所以研发的评价体系必须平衡好技术开发与产品优化、客户需求之间的关系。

　　第五，流程异化。创业公司可以没有流程，但公司发展到一定规模，就必须建立流程。流程的目的，一是让做同一件事只有一种最佳方法，而不是每人各搞一套；二是把经验固化在组织里，避免依赖个人。人走了，流程还在，后来者可以接着做。但流程一旦搞复杂了，也会异化——执行者只关注遵守流程、不犯错误，却忘了流程的根本目的是更好地满足客户需求，这就把手段当成了目的。

　　第六，人性弱点。人的行为往往是利己的，但单纯利己常常事与愿违。真正能利己的方式是“为己利他”——通过利他来利己。企业正是通过满足客户需求、让客户满意，才能获得自身效益。

　　因此，企业必须建立一种内在机制，确保始终以客户为中心，这对我们是一个重要的警示。

　　我在编写《价值为纲》这本书时，反复阅读了任总所有的讲话、文章，也包括华为EMT（执行管理团队）形成的文件决议。这些文件和决议都有任总的参与，有些表述方式本身就体现了他的思想。在任总2006年给“华为大学高管的讲话”中的开篇两段话，我认为正是华为商业模式的集中阐述。

　　“华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信开发、销售和服务体系。”这就是华为在通信设备、网络设备领域的“压舱石”。在这个领域，华为不会做资本运作，不会引入外部战略投资者，也不会上市——这首先就定义了商业模式的边界：做什么，不做什么。 “这个体系将来会受到社会竞争和技术进步的影响，产品可能会变得越来越不值钱，像‘鸡肋’一样。很多公司会选择逐步放弃。”这已经被通信设备产业反复验证。比如现在全球通信设备巨头也就剩下华为、爱立信等少数几家，北电、阿尔卡特、朗讯、西门子移动、马可尼、NEC等纷纷退出或合并。为什么？因为像固网设备，最初进入中国时每线美元，后来由于竞争加剧，跌到几十块钱。西方设备商大多是上市公司，承受不了这样的利润挤压，就把这些“瘦狗”业务逐渐剥离、放弃。爱立信甚至把手机业务卖给了索尼。但任正非说：“人们还是需要这些东西的。我司将坚持不动摇地持续开发、维护这些‘鸡肋产品’。”我的理解是：通信是人类的基本需求，就像衣食住行一样，有人群就有沟通的需要。无论是传统的电话，还是现在的ChatGPT、视频交互，形式在变，本质需求始终存在。这个产业会经历周期性的低谷，如果在谷底放弃了，就看不到它重新上升的机会。一旦行业整合完成，剩下的少数企业盈利性反而会恢复，甚至更好。华为选择坚持，但这样的选择也意味着必须准备经历残酷竞争。就像美国创业管理书中说的：

　　如果你认为是个好主意，别人也一定会想到。好产业人人都想进，资本和巨头都会蜂拥而至，关键不是寻找永远的蓝海，而是要有能力在红海中生存，并最终把红海变成寡头格局的“蓝海”。因此，华为“

　　要在这些低利润产品中生存下来，就必须实现高质量、优质服务、低成本的运作，优先满足客户需求。就像薇甘菊一样，在低生存条件下蔓延生长，然后切一块这个优秀的管理平台的一部分，独立出去再种上有上升势头的产品，必将产生巨大的增值。”这其实是华为扩张的一种模式：把边缘业务中成熟的部分切割出来，实现自动化、独立化，这样既能激发创新、创造增值，又能反哺主业，增强主航道的投资强度和竞争优势。这就是华为的商业模式。（二）“深淘滩、低作堰”的治水准则是都江堰长生不衰的“诀窍”，同样适用于华为

　　华为在战略上有一个形象的比喻，就是借鉴都江堰“深淘滩、低作堰”的千年智慧，作为其商业生态建设的基本原则。

　　．深淘滩：“就是要确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机等困难时期也不动摇。同时，要不断挖掘内部潜力，降低运营成本，为客户提供更有价值的服务。”“深淘滩”的结果，是实现“低成本、高毛利”——只有做到这一点，才说明你的竞争力是真实的、可持续的。2

　　．低作堰：是指在获得高毛利之后，要节制对利润的贪欲。华为不是上市公司，没有资本市场硬性要求利润必须持续增长，也没有股东用脚投票的压力。因此，不能因短期利润目标而牺牲长期发展。利润可以适当低一些，多让利给客户，同时善待上游供应商，维持良好的产业生态。五、全球化布局的方针不变

　　竞争的最终的目标不是要实现独家垄断，而是形成一种安全、可持续、均衡的格局。

　　这对小企业也有启示：小企业要争取成为“隐形冠军”，聚焦细分领域做到极致。如果做不到隐形冠军，就很难被大企业选中并纳入其生态，从而可能被边缘化，经营陷入困境。所以，小企业要聚焦，如果国内市场有天花板，就要敢于向国际市场拓展。

　　什么是“否定因素”？可以举很多例子：宏伟目标与有限能力，有限能力就是对宏伟目标的否定因素，而宏伟目标又对有限能力构成否定，两者是矛盾的。如果不是目标宏伟，你或许觉得现状尚可，就不会感到能力有限；正是因为目标远大，你才会意识到能力的不足。在这种矛盾下，如何平衡？

　　聚焦和多元化也是一对矛盾，机会与风险、短期利益与长期利益、集权与分权等，都是如此。所以，战略的本质，就是在对立因素之间把握尺度、做出取舍的艺术。

　　黑格尔在《小逻辑》中说过：一切真实之物都包含有相反的成分于其中。因此，认识甚或把握一个对象，也就是要觉察此对象为相反的成分之具体的统一。

　　一流的智者，能够同时在脑海中持有两种相反的想法，并且仍然保持行动力。这正是对矛盾尺度的把握、对取舍的平衡能力。04

　　3G、4G、5G这样的网络建设，总会有装满的一天，市场迟早会饱和。这种业务具有明显的周期性：当市场处于增长期时，设备需求的增速甚至超过市场容量本身；可一旦饱和，增量业务就可能会出现断崖式下降。爱立信之所以在某些阶段显得被动，其中一个原因就是它高度聚焦在移动通信设备这个增量市场上。从3G到4G，爱立信一直是领先者，但4G到5G之间存在几年的空档期，市场增长放缓，业务就受到影响。为了应对这种周期性，爱立信接手了许多运营商的服务业务，以维持收入增长。但这类服务通常利润率低、人力密集，导致公司整体利润率、人均收入和劳动生产率下降，这并不是理想的转型。华为在这方面则非常谨慎，不会轻易去接运营商的“包袱”。华为的平衡之道在于，将增量市场与存量市场结合起来。什么是存量市场？以手机为例，当普及率达到一定程度后，就主要靠换机需求来驱动，这是一个庞大且相对稳定的市场。通过存量业务，企业可以平衡增量市场波动带来的收入和利润冲击。对于达到一定规模的企业来说，必须考虑业务的投资组合。

　　业务之间的相关性越低，整体抗风险能力就越强。经济学中有两个重要概念：规模经济、范围经济。规模经济指随着规模增加，单位成本下降，这主要得益于固定成本被更大规模摊薄；范围经济则是指利用同样的技术、品牌、渠道等资源，生产相关产品，避免重复投资。通信设备市场总有天花板，所以企业需要通过范围经济向相关领域扩展。华为在2010年左右销售规模已逼近爱立信，当时全球通信设备市场规模约1200亿美元，华为意识到天花板已近，高层决定向相关领域扩张。如今，华为已经构建了多个平台（销售、产品、研究、管理等），并在此基础上发展出多个面向产业的业务集团（

　　BG），即“军团”模式，如煤矿军团，数字金融军团，港口、机场军团，电力军团，数字能源军团等。这些军团针对特定垂直产业，纵向打通，利用华为的平台能力实现范围经济，这是华为应对行业周期性、实现持续增长的战略路径。二、强相关的核心技术，弱相关的产业周期

　　从业务组合的机会与风险角度来看，它具有两个特点：一是技术的强相关性，二是产业周期的弱相关性。

　　．技术的强相关性。华为扩展到六大产业、十几个行业的军团，用什么原则来控制呢？就是坚持所有业务都与ICT（信息与通信技术）相关。也就是说，华为虽然进入多个产业，但都围绕核心技术展开。比如光伏领域，华为不做光伏电站本身，而是做其中的逆变器、储能和集中控制系统。再比如汽车业务，华为不造整车，而是聚焦智能驾驶，帮助车企造好车。消费者业务也是如此，除了手机，还有PC、音乐、智能家居等，都基于ICT能力。云计算同样如此。这种技术的强相关性，保证了华为的公共技术平台能够发挥最大作用，不需要每个产业都自建一套平台。华为拥有公共技术平台、产品解决方案平台和基础研究平台，这些平台向各大产业、产业军团共享，从而实现了资源的高效复用。

　　．产业周期的弱相关性。不同产业的景气周期并不完全同步，这样可以避免所有业务同时陷入低迷，从而平衡整体风险，保持经营的稳定性。

　　。其特点是：与客户签订大合同后，会形成应收账款，并且通常有一定的建设期和回收期。因此，这类业务必须对应收账款进行严格管理，对合同质量进行严格控制和评估，以确保资金回流的周期尽可能缩短。否则，就很容易变成依赖资金推动的模式，现金流压力会很大。交易性业务

　　。就是一手交钱、一手交货的模式。比如手机业务就是典型的交易性业务。如果产品畅销，像华为的Mate X3折叠手机，原本计划上市150万台，供不应求后扩大到300万台，可能还不够。在这种模式下，渠道商或运营商通常需要先打款才能提货，所以交易性业务的现金流往往特别好。华为为什么能有

　　500多亿的现金储备？这与其业务结构有很大关系。比如手机业务，2020年华为手机销量达到2.2亿台，这种交易性业务带来大量现金流，自然就形成了可观的现金储备。相比之下，专注于合同型业务的企业，现金往往比较紧张。现金紧张会限制业务扩张——因为你无法给客户提供更优惠的商业条件，比如更长的回款周期，而这又可能影响你的销售竞争力。所以，企业必须建立健康的现金流理念，平衡不同业务类型的资金结构。

　　对于市场份额与现金流，我们要特别关注波士顿咨询集团矩阵。这是一个四象限的分析工具，两个维度分别是市场吸引力（包括市场增长率和盈利率）和公司实力。四个象限中——

　　公司实力强但市场吸引力低的业务，被称为“现金牛”，这类业务不需要再投入大量研发资金，而应成为公司的现金流来源。企业要做得好，必须要有现金流业务，否则日子会过得很紧巴。

　　公司实力强、行业吸引力也强的业务，增长率和盈利性都很好，但公司在该市场的规模还不够大，获得的利润和现金流再投入后可能仍不足，需要追加投资，这类业务称为“明星”。

　　公司实力较低但市场前景很好的业务，潜力很大，称为“问题业务”，需要做出取舍和判断，因为资源有限，不可能全部投入。

　　市场吸引力和公司实力都低的业务，被称为“瘦狗”，通常需要考虑退出。现金牛业务：

　　公司实力强但市场吸引力低的业务，被称为“现金牛”，这类业务不需要再投入大量研发资金，而应成为公司的现金流来源。企业要做得好，必须要有现金流业务，否则日子会过得很紧巴。明星业务：

　　公司实力强、行业吸引力也强的业务，增长率和盈利性都很好，但公司在该市场的规模还不够大，获得的利润和现金流再投入后可能仍不足，需要追加投资，这类业务称为“明星”。问题业务：

　　公司实力较低但市场前景很好的业务，潜力很大，称为“问题业务”，需要做出取舍和判断，因为资源有限，不可能全部投入。波士顿咨询集团矩阵的创始人亨德森在其经典论文中提出了几个重要观点，很有启发性——

　　第一，几乎所有公司创造的大部分净现金，都来自于极少数产品——“明星产品”

　　。仔细做财务分析就会发现，真正赚钱的并不是所有产品，而是产品组合中的少数几个。第二，任何产品或服务的最终价值，一定是它所创造的现金流减去再投资之后的净值。

　　如果再投资的收益率不高，仅靠投资规模来支撑增长，其现金流价值是不够的。第三，没有出色的市场份额，就不会有出色的利润率。

　　每当市场份额增加一倍，经验曲线效应会使你的成本下降约20%。这就是规模经济的作用——随着规模增长、重复次数增加，单位成本会趋于下降，因为固定成本被摊薄了。由此可以推出一个结论：如果一项业务具有规模经济的性质，也就是单位成本随规模下降、固定资产占比较高的业务，竞争的结果一定会走向寡头垄断。反之，规模达不到要求的企业会被自然淘汰。第四，现金流的创造取决于相对于竞争对手的成本差异，而这种差异通常来自市场份额带来的成本优势。

　　波士顿矩阵强调市场份额，前提是产品质量要过硬，否则规模越大可能损失越大。第五，低市场份额的产品往往是现金流的消耗者。

　　我们可以想想自己的产品中那些销售额做不大的品类，实际上它们可能是现金流负向的。第六，明星业务的市场份额必须达到主要竞争对手的两倍左右，否则其优势可能只是一种假象。

　　最后，任何时候，如果一个产品细分市场中有两三家以上的活跃竞争者，一定有人在犯错误——比如赔本赚吆喝。

　　我们在研究上不能采用赌博式的方法，只押注一种技术路径——那往往是小公司资金不足时的做法。对于未来的技术趋势，应该进行多种研判，对可能的技术方案和路径要进行平行研究，而不是像小公司那样通过内部

　　PK只选定一个方向、放弃其他。如果选错了方向，你失去的不仅是时间和研发投入，更是战略机会。时机一旦错过就不会再来。面对不确定性，需要增强系统的“反脆弱性”。所谓反脆弱性，就是增加选择权——选择权本质上就是期权。从财务上讲，期权的特点是权利和义务不对等：你购买了看涨期权，到期时如果行情好你可以行权，如果行情不好你可以放弃，最大损失只是期权费。期权还具有可延期、可转换等灵活性。企业在不确定的环境下，正是要通过这种可选择性来驾驭不确定性，在无法预知未来的情况下做出理性决策。

　　任总面对不确定性的表述是“先开一枪，再开一炮”。因为在研究阶段进行多方案平行立项，每个项目的投入相对较小。先开一枪——打中了当然好，没打中也只损失一颗子弹。与其只押注一枪，不如多开几枪。只要有一枪打中，接下来就集中火力“开一炮”，实现重点突破，争夺市场领先。这已成为华为面对不确定性的基本策略和方法。

　　公司风险投资和独立风险投资。公司风险投资更注重实现战略一体与母公司的战略协同，而独立风险投资的核心目标是追求财务回报。公司风险投资的直接财务回报通常不比独立风险投资，但因为它带来的战略协同价值难以量化，所以公司风险投资的总体价值很难完全用数据衡量。华为对并购与风险投资的管理原则非常明确，可以概括为以下几点——

　　。公司风险投资的重点不是单纯赚钱，而是战略协同。第四，不以风险投资部门的局部价值最大化为目标

　　年，华为公关部组织我们去美国哈佛商学院、耶鲁管理学院交流，在哈佛的“风险投资”研讨会上，我介绍了华为的上述原则。结果发现，这些原则与西方主流的风险投资理念存在冲突——因为西方更强调财务回报和独立运作。但从实践来看，华为的原则恰恰体现了公司风险投资的本质定位。07

　　ICT产品线是最全的，这既是一种优势，也容易掩盖不创造价值的产品，以及分散投资的可能。因此，华为在进行业务组合管理时，要求每个业务部门必须说清楚：投资组合中的每一项业务、每一个产品，到底是为了什么目的而开展？是否达到了预期目的？其商业价值是什么？必须清晰界定，而不能仅仅以“创新”或“技术先进”为由，否则就背离了企业创造价值的根本。这里涉及的核心问题是：如何在各业务中分配资源，从而使整体业务组合的价值有所提升，风险能够对冲。如果当前业务组合不能实现公司价值创造的目标，公司战略的主要方向就应当是对现有业务进行重组，其手段包括剥离、关闭、出售，或并购、内部开发、战略联盟，以及更改公司现有业务的资金分配方式。

　　但正如我前面提到的，进入一个业务、一个产业相对容易，退出却往往困难重重——这是现实中的一大挑战。

　　如果仅仅从规避风险的角度减少业务组合的相关性，理论上风险可以趋近于零，那怎么会有范围经济呢？而不利用范围经济，核心能力怎么能够创造价值呢？只有在技术相关的领域拓展，才可能实现范围经济、发挥核心能力、真正创造价值。所以，这本身就是一个需要权衡和把握的尺度问题。